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明基手机品牌整合要强亚重欧家电信息行业资讯资讯-【新闻】

发布时间:2021-04-05 21:29:06 阅读: 来源:非开挖工程厂家

2006年1月17日,适逢台湾明基电通集团收购德国西门子手机业务100天。这一天,由合并而生的新运营实体BenQ Mobile宣称顺利渡过了整合的第一阶段,并推出了首款BenQ-Siemens联合品牌手机。跟并购IBM PC部门后的新联想一样,BenQ Mobile肩负着华人企业整合全球强势品牌、东方文化对接西方文化的重大使命。这是一次前所未有的艰难探险。

1月18日,明基电通董事长李焜耀接受了《中国企业家》专访,就机构与文化整合上的切身体验、运营策略和产业比较做了细致解读。

整合

用创业型组织文化改造成熟型组织

《中国企业家》:谁在负责这次整合?

李焜耀:有一个小组,几个核心的人专门来做。核心就是BenQ Mobile的董事长王文璨,他也在慕尼黑上班。还有来自西门子的CEO尤科盟,再加上明基网通事业群总经理陈盛稳博士。三个人互相协调,很多事情都由他们解决。

《中国企业家》:要对西门子原有的组织流程做大手术?

李焜耀:需要这样。过去西门子的组织流程比较复杂,层级多、分工细腻。但我们做消费品市场是属于创意的东西,个人要自己扛起责任,要有主动意愿去做很多事情。德国的系统是,组织有规定我做的,我才做。而我们是,组织里面没有规定到的,如果觉得这个事跟我有关,就会主动去做。所以整个架构要调,要跟企业的要求方式配合。

《中国企业家》:这背后还隐藏着怎样的不同?

李焜耀:涉及到企业文化。我们偏向于创业型组织,但西门子偏向于成熟型组织。德国的系统要求做非常多分析,因为它首要是不能犯错。创业型组织里,我们可以一起犯错,只要你不重复犯就好。组织要把这个错误变成组织的经验和学习的动力。我们在寻求怎样在错误上追求更大的成功,这和西门子是不同的思考。我希望德国同仁都有很强的主人翁精神。我告诉他们,这不止是你的工作,也是你的事业。假如这不是公司的钱而是你的钱,你要不要这样花?让大家提升到这个境界。

德国的系统倾向于做出来就是做完美,但花很长时间准备。可手机业容不得我们这么去等。想得很清楚才做,商机就丧失了。在这个产业到底什么样的人和文化才能生存?无论如何,不管分析到什么程度、把握到什么程度,在什么时间内该做决策就一定要做。做的过程里发现更好的想法就再改善,持续的改。像日本的丰田,它造汽车的哲学就是“改善”这个概念,一直不停地改,发现不对就立刻改。

《中国企业家》:说服他们,主要的困难是什么?

李焜耀:很多人过去在西门子做了很长时间,今天要改变会不习惯。他们很难把公司和个人划上等号。而在华人企业,公司成功了个人才有成就感。在欧洲,基本上工作就是领薪水。让他能够每天来上班,一年放四个礼拜的假,皮肤晒得红红的回来,这就好。思考不同,所以我们要做的是怎样激发他:这是你的事业,你应该成功!

《中国企业家》:两个文化不同的公司,能产生1+1大于2的效果吗?

李焜耀:合并的工作不是数学,是化学。就是两个东西融合一起,变成一个空间,产生更大的能量释放出来,所以纯数学的加减不实用,也不合理。现在两边的接触从当初的好奇或者不安,慢慢开始进入实质接触以后,改变的速度必须要加强。

坦白讲德国员工技术都很好,教育背景很不错,只是过去的社会没有教他要这样做。可我每次参加德国的展览会碰到一些德国客户,我很吃惊。德国有相当多的中小企业,像个体户。这些人跟我们没什么两样,是小生意人,要赚钱,要有成就,然后要过更好的生活,要追求更大的事业舞台。我觉得人都有这样的心理,没有被激发出来而已,西门子提供了一个安宁的环境。现在就有这个压力进来,他们会去思考、改变。

《中国企业家》:整合的最大心得是什么?

李焜耀:就是企业文化怎么样赶快调整成一致,没有第二条路可以走。两边人一定要以同样的基础来思考,同样的反映、速度、价值观,才有办法做其它布局的展开。我们事实上也费了很大的劲。

策略

“强亚重欧”

《中国企业家》:目前推出的这几款手机以谁为主研发?

李焜耀:有两款在欧洲做,一款在亚洲做。但用的技术平台、一些设计元素都是共通的。在欧洲有外包公司做一些欧洲独特的设计,可总体造型、设计规划是亚洲团队来做。现在一个季度会有至少5到8支新机种,比以前快很多。不管单独西门子或单独明基时代,我们现在的产品线丰富度、涵盖的市场面、为特定族群量身打造的产品要比过去丰富很多。

《中国企业家》:你们的提法是“强亚重欧”,强和重怎么区分?

李焜耀:过去在亚洲的资源比较少,以后不管研发人数还是在亚洲的机种都要增多。西门子过去的思考以欧洲的方式为多,这很难说是对是错。德国设计的车子在亚洲卖得不错,那是奢侈车,像奔驰、宝马在全球都卖得不错。可如果像大众型的车就比较难讲,日本韩国车这几年上来了。由亚洲人设计的产品,应该比较吻合亚洲人的胃口。

《中国企业家》:BenQ-Siemens双品牌的内涵和方向是怎样?

李焜耀:明基的东西比较个人化,展现“快乐科技”。但在商务领域,西门子比我们强很多。所以希望除了快乐科技以外,还要成为一个商务人士标志的商品,把明基整个的品牌名义再扩大。我们的新口号是“Keep Exploring”,一个探索者,一种挑战,一种对世界充满好奇、对新科技乐意接受的心情。

《中国企业家》:大陆市场被诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱分割了超过70%的份额。你们怎么办?

李焜耀:首先要在国内品牌的竞争中脱颖而出,分一部分市场过来。这一点上,我们相对的优势在于产品的设计风格,和西门子结合的产品领先性能会越来越明显。到了一定程度,再和国际品牌在国内的战场一较高下。但和国外厂商的竞争不会只在国内,在全世界都会碰到。反过来,我们在国内必须在4、5级城市深耕的速度比它们快,才有条件走在前面。然后再反过来把都市的市场做大,“农村包围城市”。

《中国企业家》:主要依靠哪一个市场?

李焜耀:亚洲、中东和欧洲的3G都是重点。美国没有进去,因为美国几乎都是跟运营商定制的产品,主要是CDMA,GSM很少。我们没有花很多时间去了解CDMA。亚洲会着重音乐,另外就是智能手机。欧洲会着重3G,那是主流。手机之外,明基的下一个成长点是电视,和笔记本电脑。

比较

“突破点都要从产品入手”

《中国企业家》:手机业中索尼跟爱立信的合并是一个范本,跟你们有何不同?

李焜耀:它们基本上是个合资公司的概念。两个公司合资成立一个新的事业部,大家把所有的员工捐出来。这个新的事业有自己的企业识别系统,独立的架构和文化。我们不是,明基手机部门合并了西门子手机部门。合并后需要一些调整。过去西门子有很多外包,我们感觉核心的东西应该自己抓回来做,另外外包的成本也一定要关注。再过两年,在亚洲的布局要增长,因为这边市场增长最快。为支援这边的市场,这边的研发要更强。欧洲以前的一些研发外包可以拿到亚洲来做,一方面有成本考虑,一方面期望速度、弹性跟亚洲市场结合。

《中国企业家》:相对于索尼爱立信,你们的突破点在哪里?

李焜耀:最主要的是从产品下手。索爱产品有独特的风格,找到了一些能够主宰的细分市场,成为了一个上升的品牌。索爱的平均价格比前面两家要高,因为放弃了很多低端的部分,在整个高端部分有自己独特的诉求,慢慢产生影响力。我们也要经过类似的过程,让产品走出自己的风格,让客户能看到这个品牌所带来的独特价值,并成为这个方向上的领先者,再慢慢走出自己的市场。

另外,索尼和爱立信的形态我们很接近。过去一个是消费品为主,一个属于以通讯系统设施为主的公司。手机到底是一个什么样的产业?手机过去跟通讯系统的连接性是比较高的,现在跟运营商的关系还是非常深。以后它跟人的生活越来越紧,变成个人的商务工具、娱乐工具、生活必备的工具,这是明基的强项。我们能把这两个部分结合起来。

《中国企业家》:你们的收购跟联想收购IBM PC部门是否可比?

李焜耀:相同在于,第一,中国品牌如何成为国际化品牌,思路都是从并购下手。第二,都是相对年轻的公司,去拿下欧美一个大型、先进品牌的一个部门。两个都是不很健康的部门,主要是因为它的产品走向个人化、家用化以后,就不再适合以前的企业组织的性能。

感受

“德国工艺不适应电子业的快速变化”

《中国企业家》:德国制造在世界范围内都很强,你有什么感受?

李焜耀:德国的人工成本很高,所以就想方设法降低对人工的依赖,采用自动化。自动化的工艺基础是好的,但一个前提是产品不能变太快,否则自动化就成为负担。现实的问题是产品每天都在变,你怎么办?尤其是手机这种生命周期越来越短的产品,更新需要重写软件,找人来写软件就很贵。所以自动化有一个上限是比较理想的,无限上升去自动化是一个负担。以适度的自动化替代掉人力成本最贵的地方就好,其它地方还是靠人的弹性来应变,效率会更高。所以德国的工艺有优越的一面,但不太适应电子业快速的变化。

另一个是机械的精密度方面非常强,它的供应商都非常强,有很多老师傅,做了一辈子,能达到很高的境界。但这种东西所占产品的比重越来越低。占的越来越高的是比如软件,软件是人力、脑力密集的,在一个成本高的国家是不利的。亚洲就有这个优势,第一,人力成本低,第二,亚洲的人思考比较灵活,做软件设计先天上有优势。

《中国企业家》:西门子的员工对明基的人有什么惊讶的地方?

李焜耀:前一阵,我们跟德国的还有世界各地的同仁都有两天纯英文的工作时间。两天下来他们自己很吃惊。以前觉得东方人比较刻板,或者专业度差很多,其实不见得。我们的专业度不输他们,可是我们非常灵活,有开放的心胸跟他们相处。原先他们最担心的是,亚洲公司国际化不够,没办法沟通。后来大家都发现我们英文能力可以沟通。我们一些人的素质、生活的品质也不输他们太多。

《中国企业家》:企业文化是社会文化的反映,去整合是不是有点冒险?

李焜耀:整个欧洲是非常稳定的一个社会,要调整它们的工作的速度和方式,说服的力量要很强。我发现劝说一个德国人要花很多时间内去沟通,讲理由。我们亚洲人,说改就改,因为老板说了算,员工也很容易、很习惯去改。但欧洲人不习惯这个,需要更多的时间。所以架构调整的速度是一个挑战。

《中国企业家》:想改变德国人的想法,有什么机制上的成型做法?

李焜耀:我们会安排人事上的系列活动,让大家互相体会。我们也准备导入几个新计划,让德国的同仁全部接受大训练,让他们知道我们有一些特别的要求。可最实质的还是接触,两边的人马互相往来。从第一手的接触和感受里,他们体会改变的企业文化是什么,互相吸收对方的长处。这些都要一些时间。

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